Naviguer dans l'Incertitude : La Discipline des Hypothèses Multiples

Prenons l'exemple de l'effondrement spectaculaire du régime Assad en Syrie en décembre 2024. Pendant des années, les états-majors occidentaux et régionaux présupposaient la solidité du régime syrien, adossé au soutien russe et iranien. Cette présupposition semblait logique, vérifiable par l'observation des positions militaires, et nécessaire pour toute planification régionale. Pourtant, elle reposait sur une autre présupposition implicite : que la Russie et l'Iran maintiendraient indéfiniment leur engagement. Lorsque la guerre en Ukraine a détourné les ressources russes et que les frappes israéliennes ont affaibli la présence iranienne, tout l'édifice s'est effondré en quelques jours, prenant de court la quasi-totalité des observateurs.

La présupposition est le pilier branlant d'un plan : elle doit être nécessaire, vérifiable, logique, aussi rare que possible et surtout, sa validité exige une surveillance comparable à celle du lait sur le feu.

La Règle d'Or : Éviter les Présuppositions sur l'Adversaire

La règle d'or est d'éviter de formuler des présuppositions sur l'adversaire (ce qui exige au passage de bien comprendre qui est l'adversaire). La présupposition selon laquelle « le concurrent n'a pas cette capacité » ne relève pas de la planification mais de la profession de foi.

L'Histoire militaire regorge d'exemples désastreux. En 1940, l'état-major français présupposait l'infranchissabilité des Ardennes par des divisions blindées. Cette présupposition était « logique » selon les doctrines de l'époque : le terrain accidenté et boisé semblait inadapté aux chars. Elle était même « vérifiable » par l'étude topographique. Mais elle reposait sur une présupposition cachée sur l'adversaire : que les Allemands penseraient comme les Français. Guderian ne pensait pas comme les Français. En quelques jours, sept divisions Panzer ont franchi les Ardennes, créant la brèche qui allait conduire à Dunkerque et à l'effondrement français.

Des Présuppositions aux Scénarios : Une Architecture de la Pensée Stratégique

Cela n'exclut toutefois pas la formulation d'hypothèses plus vastes, les scénarios, avec une différence fondamentale : une présupposition ne souffre aucune contradiction tandis que la cohabitation de scénarios contradictoires, pondérés selon leur probabilité, est une exigence.

Considérons le cas de l'invasion russe de l'Ukraine en février 2022. Les services de renseignement américains avaient construit plusieurs scénarios :

• Scénario A (probabilité 60%) : Opération limitée dans le Donbass
• Scénario B (probabilité 25%) : Invasion totale visant Kiev
• Scénario C (probabilité 10%) : Opérations de diversion sans invasion réelle
• Scénario D (probabilité 5%) : Escalade nucléaire immédiate

La capacité des États-Unis à partager publiquement leurs renseignements et à préparer une riposte sur plusieurs fronts (sanctions, aide militaire, cohésion de l'OTAN) découlait directement de cette approche multi-scénarios. Même si le scénario B s'est avéré exact, la préparation aux autres a permis une adaptation rapide.

À l'inverse, de nombreux gouvernements européens avaient essentiellement un scénario unique : « Poutine bluffe ». Lorsque les chars ont franchi la frontière, ces pays se sont retrouvés sans plan, improisant dans l'urgence.

Le Scénario Probable, le Scénario Dangereux, et le Piège de l'Optimisme

Les bonnes pratiques recommandent l'établissement a minima du scénario le plus probable et du scénario le plus dangereux, mais il n'est pas interdit, bien au contraire, d'intégrer d'autres scénarios dans la prise de décision, à l'exclusion d'un seul : le scénario le plus optimiste. La préparation au pire alors que survient le meilleur coûte des ressources mais la préparation au meilleur alors que survient le pire peut s'avérer fatale.

L'effondrement du gouvernement afghan face aux Talibans en août 2021 illustre tragiquement ce principe. Les planificateurs américains avaient construit leurs décisions de retrait sur un scénario optimiste : le gouvernement afghan tiendrait au moins 18 mois, permettant une évacuation ordonnée du personnel et des collaborateurs. Même le scénario « pessimiste » envisageait plusieurs mois de délai.

La réalité a été encore plus brutale : Kaboul est tombée en quelques jours. L'évacuation chaotique de l'aéroport, les images de désespérés s'accrochant aux avions, les attentats meurtriers — tout cela découlait d'une planification basée sur l'optimisme plutôt que sur le scénario dangereux.

Un contre-exemple instructif est celui d'Israël après la guerre de Kippour de 1973. Cette guerre avait révélé un échec catastrophique du renseignement : les services israéliens avaient écarté les signaux d'une attaque imminente, présupposant que l'Égypte et la Syrie n'oseraient pas attaquer. Après ce désastre, Israël a institutionnalisé le principe du « contrarian » : au sein du renseignement militaire, un officier est spécifiquement chargé de défendre le scénario que tout le monde rejette, de challenger les consensus, de maintenir vivant le scénario dangereux même s'il semble improbable.

L'Imagination Stratégique : Le Rempart Contre la Surprise

La puissance du scénario découle de l'imagination du planificateur, de son ouverture d'esprit et de l'absence de barrières mentales. La surprise procède essentiellement d'un manque d'imagination, d'un manque de courage ou de contraintes intellectuelles, voire politiques, trop fortes.

Le 11 septembre 2001 reste l'archétype de la surprise stratégique par manque d'imagination. Certes, les services de renseignement américains savaient qu'Al-Qaïda voulait frapper les États-Unis. Des scénarios d'attaques terroristes existaient. Mais l'utilisation d'avions de ligne comme missiles pour détruire des gratte-ciels n'avait pas été sérieusement envisagée comme scénario opérationnel, malgré quelques signaux faibles (tentatives d'apprentissage du pilotage sans intérêt pour l'atterrissage, renseignements sur des projets impliquant des avions).

Le problème n'était pas un manque d'information mais un manque d'imagination pour connecter ces informations en un scénario cohérent. Les barrières mentales étaient multiples : « ils n'oseraient jamais », « c'est trop complexe à coordonner », « les mesures de sécurité aérienne sont suffisantes ».

À l'inverse, l'attaque japonaise sur Pearl Harbor en 1941, bien qu'elle ait réussi tactiquement, avait été envisagée dans certains exercices de guerre américains dès les années 1930. Le problème n'était pas l'imagination du scénario, mais la conviction qu'il était trop improbable — une présupposition sur l'adversaire (« les Japonais n'oseraient pas ») qui a neutralisé la valeur de l'imagination initiale.

La Culture de l'Imagination : Méthodes et Pratiques

À ce titre, la culture de l'imagination stratégique exige la sollicitation de regards croisés d'autres secteurs, l'étude des précédents historiques, la pratique systématique du « et si ». L'inclusion d'au moins un scénario « peu probable mais pas impossible » dans tout bon ensemble est une absolue nécessité, ne serait-ce que pour décomplexer l'imaginaire des planificateurs.

Un exemple remarquable de cette pratique est l'exercice « Cygnus », mené en 2016 par le gouvernement britannique, qui simulait une pandémie respiratoire majeure. Le scénario était jugé « peu probable » mais ses conclusions étaient sans appel : le système de santé ne résisterait pas, les chaînes d'approvisionnement s'effondreraient, des choix tragiques de triage devraient être faits.

Lorsque la COVID-19 a frappé en 2020, le Royaume-Uni disposait d'un scénario détaillé. Le problème n'était pas le manque d'imagination mais le manque de suivi : les recommandations de l'exercice (constitution de stocks de masques et d'équipements, plans de confinement, protocoles hospitaliers) n'avaient pas été mises en œuvre. L'imagination sans préparation reste stérile.

La pratique du « et si » systématique s'illustre aussi dans les jeux de guerre (war games) pratiqués par les états-majors. Lors d'un célèbre exercice américain en 2002 (Millennium Challenge), le commandant du camp adverse, le général Paul Van Riper, a utilisé des tactiques asymétriques (bateaux-suicide, motos comme messagers pour éviter l'interception) pour « couler » une flotte américaine entière en quelques minutes de simulation. L'exercice a été partiellement annulé car il mettait trop en évidence les vulnérabilités américaines — illustrant comment les contraintes politiques peuvent tuer l'imagination stratégique.

Documentation et Traçabilité : La Mémoire Stratégique

Un aspect souvent négligé de la discipline stratégique est la documentation rigoureuse. Pourquoi telle décision a-t-elle été prise ? Quelles présuppositions étaient en jeu ? Quels scénarios avaient été écartés et pourquoi ?

L'exemple de la crise financière de 2008 est instructif. Rétrospectivement, beaucoup ont prétendu avoir « vu venir » la crise. Mais les archives montrent que même les régulateurs qui émettaient des avertissements n'avaient pas construit de scénarios opérationnels complets. Les présuppositions dominantes (« les marchés s'autorégulent », « le risque est correctement dispersé ») n'étaient pas documentées comme des hypothèses à surveiller, mais traitées comme des vérités établies.

Sans traçabilité, impossible de distinguer rétrospectivement les bonnes analyses de la simple chance, ou les mauvaises présuppositions des mauvaises exécutions. Cette documentation permet aussi la transmission d'expérience : les nouvelles générations de planificateurs peuvent comprendre non seulement ce qui a été décidé, mais surtout pourquoi, dans quel contexte d'incertitude, avec quelles alternatives envisagées.

Une Discipline Davantage qu'un Art

Aujourd'hui comme par le passé, l'art de la guerre est aussi celui des hypothèses ; il s'inscrit dans une forme d'alchimie qui permet la transmutation du brouillard en opportunités. La victoire ne procède pas de l'art divinatoire, même s'il n'est pas interdit d'avoir de la chance.

La victoire se trouve quelque part, dans un scénario, dont la confirmation par la réalité attend simplement de s'imposer et de balayer les scénarios défavorables. Au départ, une idée, l'appui d'une force et l'alimentation par une volonté suffisent à sa transformation en réalité.

Prenons un dernier exemple contemporain : l'opération Neptune Spear, l'élimination d'Oussama Ben Laden en 2011. Les planificateurs américains avaient construit plusieurs scénarios opérationnels : raid héliporté, frappe aérienne, opération conjointe avec le Pakistan, voire attaque au drone. Chaque scénario était pondéré selon sa probabilité de succès, ses risques politiques, ses conséquences diplomatiques.

Le choix du raid héliporté (le plus risqué militairement) découlait d'une analyse rigoureuse : c'était le seul qui permettait la confirmation de l'identité de la cible et minimisait les dommages collatéraux. Les présuppositions étaient explicites et surveillées : « l'homme dans le compound est Ben Laden » (60-80% de confiance selon les sources), « les hélicoptères peuvent entrer et sortir sans être détectés », « les forces pakistanaises ne pourront pas intervenir à temps ».

Lorsqu'un hélicoptère s'est écrasé pendant l'opération (échec d'une présupposition technique), les équipes ont basculé sur un plan alternatif préparé. C'est cette discipline, cette préparation de scénarios multiples incluant les échecs partiels, qui a permis le succès malgré l'imprévu.

S'il exige de l'imagination, l'art opératif reste avant tout l'affaire d'une préparation rigoureuse et d'une discipline sans faille. Les scénarios ne sont pas des prédictions — ce sont des outils de préparation mentale et matérielle qui permettent de reconnaître rapidement quelle branche de la réalité est en train de se matérialiser, et d'agir en conséquence avec un temps d'avance sur celui qui n'avait qu'un seul plan.

Dans le brouillard de l'incertitude, celui qui l'emporte n'est pas celui qui voit le plus loin, mais celui qui a eu la discipline d'envisager plusieurs chemins et le courage de se préparer à emprunter celui que la réalité finira par ouvrir